Piense en Lean para escapar de la trampa del ciclo de planificación

Detrás de las operaciones de cada empresa se encuentra su sistema de entrega de valor. Es la unidad central de procesamiento de toda la empresa. Por ejemplo, ¿qué se necesita para que un fabricante de computadoras reciba un pedido, procese el pedido, produzca el equipo, lo entregue y cobre el pago? ¿Cuáles son todos los pasos que sigue una compañía hipotecaria para procesar una solicitud de hipoteca y entregar una decisión de préstamo oportuna y precisa? ¿Cómo diseña Toyota un nuevo vehículo compuesto por miles de componentes, gestiona el flujo diario de pedidos y envíos con proveedores y plantas de montaje?

Cada operación comercial es diferente, pero todas comparten un rasgo común: todos son sistemas para crear sistemas de entrega de valor-valor para el cliente. El desempeño de una empresa es la consecuencia directa de la eficacia de la gestión del sistema. Las empresas que operan de manera más eficiente y receptiva que sus competidores tienen sistemas de entrega de valor mejor administrados. Muchos sistemas de entrega de valor de la empresa funcionan mal debido a las trampas de tiempo. Una de las trampas de tiempo más formidables es el ciclo de planificación.

La trampa del ciclo de planificación

Una prueba fundamental de la calidad del sistema de entrega de valor de una empresa es si está o no atrapada en el ciclo de planificación. Todas las empresas deben hacer algún tipo de planificación para el futuro para asegurarse de que están listas para cumplir con los pedidos de los clientes.

Los fabricantes enfrentan el desafío de pedir materia prima, programar instalaciones y agregar mano de obra, etc. La fabricación tradicional requiere largos plazos de entrega para resolver conflictos entre varios trabajos o actividades que requieren los mismos recursos. Los largos plazos de entrega, a su vez, requieren pronósticos de ventas para guiar la planificación. Debido a que los pronósticos de ventas son predicciones, son inevitablemente incorrectos, por muy bien intencionados que sean. Naturalmente, a medida que aumentan los plazos de entrega, la precisión de las previsiones de ventas se deteriora. Con más errores de pronóstico, aumenta la necesidad de existencias de seguridad y el exceso de capacidad en todos los niveles, y los inventarios aumentan. Los errores de pronóstico también significan que se deben acelerar más trabajos no programados, lo que elimina los trabajos programados. La necesidad de plazos de entrega aún más largos se hace mayor y el ciclo de planificación se expande, lo que aumenta los costos, aumenta las demoras y crea ineficiencias en el sistema de entrega de valor. Los gerentes atrapados en el ciclo de planificación a menudo reaccionan pidiendo mejores pronósticos y plazos de entrega más largos. Sin embargo, se trata de tratar el síntoma más que la causa del problema.

La única forma de romper el ciclo de planificación es pensar en Lean y reducir el tiempo perdido en las actividades en todo el sistema de entrega de valor, reduciendo así la necesidad de plazos de entrega. Después de todo, si pudiera reducir los tiempos de entrega a cero, solo tendría que pronosticar las ventas con un día de anticipación. Las empresas con visión de futuro comprenden este concepto y están rompiendo el ciclo devastador que estrangula a gran parte de las organizaciones tradicionales de fabricación y no fabricación. Si bien los tiempos de entrega de cero son idealistas, las organizaciones Lean han evitado, como mínimo, que sus tiempos de entrega aumenten y muchas los han reducido, disminuyendo así el efecto dañino del ciclo de planificación.

Escape de la trampa del bucle de planificación

Para escapar del ciclo de planificación, las empresas tienen dos opciones.

1. Producir para pronosticar e ignorar las fluctuaciones en la demanda que les harían hacer lo contrario.

2. Reducir las demoras en el flujo de información y producto a lo largo de la cadena de valor.

La solución real es reducir el consumo de tiempo a lo largo de sus flujos de valor para volverse más flexibles. Las fábricas flexibles consumen mucho menos tiempo que las fábricas administradas tradicionales. La mejora en el tiempo de respuesta por ser más flexible es aún más impresionante que en la mejora en la productividad de la mano de obra y los costos. Muchas empresas han mejorado drásticamente sus tiempos de respuesta de fabricación al optimizar sus procesos y volverse más flexibles. Considere este ejemplo de uno de los proveedores de Toyota. Un proveedor de Toyota tenía un plazo de entrega de 15 días para enviar piezas a una planta de ensamblaje de Toyota. Insatisfecho con este nivel de respuesta a sus necesidades cambiantes, Toyota se puso a trabajar para ayudar al proveedor a reducir su tiempo de entrega. Al reducir el tamaño de los lotes, redujeron el tiempo de entrega del proveedor a seis días. Después de optimizar el diseño de la fábrica para reducir gran parte del inventario de trabajo en proceso, el tiempo de entrega se redujo a tres días. Finalmente, la eliminación de todos los inventarios de trabajo en proceso dio como resultado que el proveedor pudiera responder a Toyota con solo un día de anticipación.

Las empresas pueden volverse más flexibles (reduciendo el tiempo perdido) aplicando los principios básicos del pensamiento Lean. Algunas de las técnicas clave se explican a continuación. Todas estas herramientas intentan crear un flujo continuo y tirar al ritmo de la demanda del cliente, acortando así los plazos de entrega y reduciendo los inventarios.

Flujo continuo

Esto requiere secuenciar las actividades de producción o servicio para que se muevan de manera impecable. En flujo continuo, el procesamiento de una pieza o documento ocurre en el tiempo con la demanda del cliente. La producción ocurre cuando es necesario, ni más ni menos. El flujo continuo se basa en el principio de mover un artículo a la vez (o un lote pequeño y consistente de artículos) a través de una serie de pasos de procesamiento lo más continuamente posible, con cada paso haciendo exactamente lo que solicita el siguiente paso. El concepto de flujo continuo se puede resumir en cuatro palabras: “haz uno, mueve uno”.

Equilibrio de línea

El balanceo de línea consiste en distribuir uniformemente el trabajo entre las personas en el proceso con el objetivo de satisfacer la demanda del cliente (tiempo Takt). Esta herramienta optimiza la utilización del personal para que todas las personas en el proceso estén haciendo más o menos el mismo contenido de trabajo.

Stocks de seguridad y amortiguadores

El enfoque de todas las mejoras de procesos lean es eliminar cualquier restricción y garantizar que todos los procesos se ejecuten sin problemas. A veces, esto no siempre es posible por las siguientes razones: · Eliminar todos los cuellos de botella del proceso a la vez puede no ser factible, pero debe hacerse en fases.

· La estabilización del proceso puede llevar más tiempo de lo previsto

· Amplios cambios en la demanda de los clientes

En tales circunstancias, se utilizan reservas de reserva y de seguridad. En una situación de fabricación, las existencias de reserva y seguridad podrían ser niveles predeterminados de materia prima, subconjuntos, etc. En un entorno de oficina, podrían ser horas extraordinarias, trabajadores temporales, pago por vacaciones, etc.

Takt Time

Para ser flexible, debe comprender los patrones de pedido de sus clientes (demanda). Una vez que determine la demanda del cliente, puede determinar el tiempo de Takt o el ritmo de la demanda del cliente. Takt time es la velocidad a la que una organización debe producir un producto para satisfacer la demanda de los clientes. Producir to takt significa sincronizar el ritmo de producción con el ritmo de ventas.

Trabajo estándar

El trabajo estándar es la “forma más conocida” de realizar el trabajo. Puede basarse en la experiencia de la fuerza laboral, los puntos de referencia de la industria y la capacidad de proceso actual o los requisitos tecnológicos. El trabajo estándar garantiza que los trabajadores sigan el mismo proceso en todo momento. El método está documentado por escrito para que todos comprendan cómo se hace el trabajo.

Celdas de trabajo

Los objetivos de las celdas de trabajo son crear unidades operativas independientes, optimizadas y con todo incluido que utilicen un espacio mínimo con todas las actividades colocadas secuencialmente una al lado de la otra, generalmente procesando para una familia de productos. Esto permite que el producto se procese en un flujo continuo.

Jalar

Aportando lo que se necesita, cuando se necesita, a tiempo, en la cantidad estipulada. En un sistema pull, la producción se activa mediante una señal (Kanban) basada en lo que se ha consumido, a diferencia de un sistema push, en el que la producción se basa en tendencias históricas o pronósticos de ventas. Un sistema de extracción permite que el trabajo fluya sin horarios detallados. Hay muchas otras herramientas lean disponibles, pero implementar estas pocas le ayudará a escapar de la trampa del ciclo de planificación.

El desafío de ser más flexible al reducir el consumo de tiempo en sus flujos de valor no solo está relacionado con la fábrica, sino también con las áreas de oficina o de cuello blanco. Por lo general, la mayor parte del tiempo para producir un pedido de cliente se consume más allá de la fábrica: los tomadores de decisiones y los procesadores de información. En muchos casos, del 85% al ​​90% del valor total del tiempo de entrega de un producto manufacturado es consumido por procesos administrativos. Esta es una observación importante porque ayuda a defender la mejora de los procesos ajustados en las organizaciones y oficinas de servicios.

Conclusión

La trampa del ciclo de planificación es la relación entre los errores de pronóstico y los plazos de entrega prolongados. Los cambios en la demanda de los clientes dan como resultado errores de pronóstico que afectan los plazos de entrega en un entorno de fabricación tradicional. A medida que aumentan los errores de pronóstico, aumentan los inventarios; más trabajos no programados se aceleran exprimiendo los trabajos programados. Los errores de pronóstico también aumentan la necesidad de plazos de entrega aún más prolongados, y el ciclo de planificación aumenta, lo que aumenta los costos, aumenta las demoras y crea ineficiencias en el sistema de entrega de valor.

Puede superar la trampa del ciclo de planificación utilizando herramientas y técnicas lean para producir al ritmo de la demanda del cliente y disfrutar de los siguientes beneficios:

· Dramática reducción de inventarios

· Costos operativos reducidos

· Reducción de retrasos

· Mejor tiempo de respuesta al cliente

· Eficiencia mejorada

El ciclo de planificación es una trampa de tiempo. El pensamiento Lean te obliga a mirar esta trampa del tiempo y desarrollar soluciones para eliminar la trampa y nunca volver a quedar atrapado en ella.

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