Rep V. Direct: Cómo organizar mejor un equipo de ventas

Los ejecutivos de ventas buscan constantemente la estructura ideal del equipo de ventas. ¿El equipo debe estar compuesto únicamente por vendedores directos? ¿Debería el equipo estar compuesto únicamente por representantes de los fabricantes? La experiencia muestra que una organización de ventas híbrida, compuesta por una combinación de empleados de ventas directos e indirectos (representantes de los fabricantes), combina un rendimiento óptimo, rentabilidad y flexibilidad.

Si uno observa varias organizaciones de ventas durante un período prolongado, puede ver que, con relativa frecuencia, los ejecutivos de ventas realizan cambios radicales en esas organizaciones, de todos directos a todos los representantes, y de todos los representantes a todos los directos. Invariablemente, el observador puede notar que la administración de ventas finalmente revierte muchos de esos cambios radicales. A veces, los ejecutivos de ventas se benefician al observar los cambios realizados por otros. Desafortunadamente, demasiados ejecutivos de ventas desarrollan la comprensión de los beneficios de una organización híbrida al tomar una o más malas decisiones y luego reparar la organización después de que surgen los problemas. Las organizaciones de ventas más duraderas son las que utilizan una técnica híbrida, empleando una combinación de personal de ventas directo y representantes de los fabricantes. Los equipos de ventas compuestos completamente por todas las personas directas o completamente por representantes de los fabricantes generalmente no son ideales.

Por qué los equipos “solo directos” no son ideales

Muchos directores ejecutivos y equipos ejecutivos creen que la mejor manera de entablar relaciones con los clientes es con un equipo de ventas compuesto únicamente por empleados directos. En este ejemplo, el personal de ventas no puede distraerse con negocios no relacionados y otras líneas de productos. Nadie puede culpar al CEO y al equipo ejecutivo sin experiencia por pensar de esta manera. Un vendedor puede dedicar el 100 por ciento de este tiempo a la empresa. Un equipo de ventas directas sufre muchas menos distracciones que un equipo de ventas de representantes. Sin embargo, los directores ejecutivos y los equipos ejecutivos con experiencia entienden que deben analizar detenidamente un equipo de ventas directas antes de convertirse a él. Los equipos de ventas directas son bastante costosos de capacitar y brindar soporte. La empresa debe respaldar oficinas en todos los mercados principales. Esas oficinas traen consigo diversos costos: alquiler, apoyo administrativo, equipo de oficina, servicios públicos, etc. Un gerente competente que pueda trabajar bien y representar a la empresa sin supervisión directa debe administrar la oficina. La empresa debe capacitar y actualizar ocasionalmente a cada gerente de oficina.

Cuando las ventas están creciendo, el gerente de la oficina debe contratar y capacitar al nuevo personal de ventas. La empresa debe capacitar al gerente en técnicas de contratación y capacitación. La empresa también debe capacitar al gerente de la oficina en técnicas de despido, con la esperanza de evitar problemas legales.

A medida que aumentan las ventas, la oficina debe expandirse para satisfacer las crecientes demandas de la oficina de ventas. El costo de ventas aumenta a medida que aumentan las ventas. Las ventas, sin embargo, no crecen para siempre. En última instancia, las ventas se aplanan y se acumulan. Las ventas generalmente se acumulan antes y de manera más abrupta que los planes de contratación. Las ventas pueden caer en cualquier momento durante el año, pero los planes de contratación generalmente se establecen al comienzo de cada año calendario o fiscal. Como resultado, la contratación a veces todavía está en curso cuando las ventas de la industria y las oficinas están cayendo. Dicha dinámica crea un entorno en el que el costo de ventas (medido por el costo total de funcionamiento de la oficina de ventas, dividido por los ingresos totales que genera la oficina, expresado como porcentaje de las ventas) aumenta rápidamente.

Cuando una oficina de ventas tiene ventas saludables, la empresa puede administrar sus costos de ventas y respaldarlos a un nivel predeterminado. Si las ventas crecen durante un período prolongado, la empresa puede administrar la oficina para reducir el costo de ventas. La oficina de ventas puede beneficiarse de las economías de escala. Una oficina de ventas que soporta a 20 vendedores no necesita más fotocopiadoras, máquinas de fax y salas de conferencias que una oficina que sólo tiene 10 vendedores. Desafortunadamente, las ventas finalmente se acumulan. Es difícil reducir costos de inmediato. El gerente de la oficina generalmente debe ver varios meses o trimestres de disminución de las ventas antes de darse cuenta de que debe reducir los costos, incluida la plantilla. Durante este tiempo, el costo de ventas aumenta, a veces muy por encima de los niveles tolerados. El gerente de la oficina de ventas y la empresa no pueden reducir costos rápidamente. Esta es una de las principales razones por las que los equipos de ventas totalmente directos no son deseables.

Por qué los equipos “solo representantes” no rinden el máximo rendimiento

Las organizaciones de ventas solo para representantes brindan una serie de beneficios al ejecutivo de ventas. Los equipos de ventas ya están en su lugar. La contratación y el despido de los vendedores no es responsabilidad directa del ejecutivo de ventas ni de sus gerentes de ventas regionales. Los representantes de los fabricantes generalmente contratan y despiden a medida que las ventas suben y bajan. El costo de administrar una organización de ventas solo para representantes aumenta y disminuye directamente con el nivel de ventas. Un beneficio significativo de la organización de ventas solo para representantes es que el costo cae inmediatamente cuando las ventas bajan. Es posible pronosticar con precisión el costo de ventas como parte de los ingresos totales. El costo nunca puede salirse de control contratando demasiados vendedores, comprando demasiadas computadoras o alquilando una oficina demasiado grande; problemas no infrecuentes para las organizaciones de ventas directas.

Los representantes de los fabricantes no siempre son la panacea para las empresas que buscan contratar o expandir una organización de ventas. Los grandes clientes suelen demandar personal de ventas directas; no personal indirecto de un representante del fabricante. Los grandes clientes ven a sus proveedores más importantes como socios estratégicos y les gusta la capacidad de comunicarse directamente con esos proveedores. Las comunicaciones a veces son más lentas y menos claras cuando un cliente debe comunicarse con el representante de un fabricante, quien a su vez se comunica con el proveedor. Los clientes pueden establecer el estilo con el que tratan con los proveedores como parte de su estrategia de compra. Por ejemplo, pueden decidir tratar con no más de dos o tres proveedores sobre cualquier producto y tratar directamente con esos proveedores. Esto no permite realizar negocios a través de representantes de los fabricantes. Un proveedor debe reconocer y respetar dicha estrategia, o estar preparado para sufrir consecuencias indeseables. Un proveedor nunca debe hacer caso omiso de una solicitud de un cliente que exige representación de ventas directas.

Los grandes proveedores ven a sus clientes más importantes como socios estratégicos y les gusta la capacidad de comunicarse directamente con esos clientes. Consideran que la demora en la comunicación a través del representante de un fabricante es una carga innecesaria. Cuando los grandes proveedores invierten tiempo de gestión con clientes estratégicos, no quieren diluir esa inversión compartiendo el tiempo de gestión con los representantes de los fabricantes. La incapacidad de ofrecer cobertura directa a clientes estratégicos es la razón principal por la que un equipo de ventas compuesto solo por representantes de los fabricantes no es atractivo.

Primero y principal: no hacer daño

Al reconocer que algo anda mal, muchos ejecutivos de ventas realizan cambios estructurales audaces y radicales en sus equipos de ventas. Despida a todos los representantes y contrate un equipo de ventas directas. Despida a todos los vendedores directos y contrate una red de representantes de los fabricantes. Cualquiera de los dos enfoques solucionará, sin duda, algunos problemas. Sin embargo, lo más probable es que los cambios extremos sean muy propensos a crear nuevos problemas de igual o mayor escala.

¿Por qué tantas empresas reemplazan una organización de ventas de bajo rendimiento por otra destinada a producir un rendimiento que no es mejor que el original? Las dos razones más comunes son la inexperiencia y la debilidad del ejecutivo de ventas en comparación con el resto del equipo directivo. Tal vez el ejecutivo de ventas sin experiencia haya ascendido a través de una sola empresa con una fuerza de ventas totalmente directa o de representantes. Ahora, al administrar la organización de ventas global, opta por un cambio radical de ventas totalmente directas a ventas totales, o de ventas completas a todas directas, sin el beneficio de comprender a fondo los beneficios y problemas, ya sea con un representante puro o con un representante puro. organización directa. Alternativamente, el ejecutivo de ventas sin experiencia puede haber desarrollado su habilidad de gestión en una empresa que emplea una organización de ventas totalmente directa. Es posible que no se sienta cómodo administrando si lo contratan en una empresa de representantes. Nadie puede culpar a un gerente de ventas si ve problemas masivos y concluye que debe hacer un cambio radical en una organización de ventas totalmente directa. Solo la inexperiencia le permite realizar un cambio importante y muy perturbador.

Otra razón por la que las empresas realizan cambios drásticos en la estructura de una organización de ventas es que el ejecutivo de ventas es débil. Si el costo de ventas, expresado como ingresos por acciones, es demasiado alto, el director ejecutivo, el resto del equipo ejecutivo o ambos pueden presionar al ejecutivo de ventas para que afecte el cambio y reduzca los costos. Si el ejecutivo de ventas carece de la fuerza para defender a su equipo o la estructura de la organización de ventas, simplemente se convierte en el mensajero, no en el gerente.

El mensaje para el ejecutivo de ventas que se siente presionado para hacer un cambio radical en una organización de ventas es adherirse al juramento hipocrático: Primero, no hacer daño. Cualquier cambio radical impuesto a la estructura de un equipo de ventas inicialmente será disruptivo. Asegúrese de justificar la interrupción y asegúrese de que el cambio, una vez implementado, probablemente sea irreversible. El cambio radical trae disrupción, mayor costo de ventas y menor productividad. Todo esto podría valer la pena. Sin embargo, si un gerente de ventas impone un cambio radical y luego revierte el curso dentro de uno o dos años, la interrupción de la reversión es mucho mayor y más costosa. Una reversión de un cambio de organización trae consigo una interrupción, un mayor costo de ventas y una menor productividad al igual que el cambio original. Sin embargo, un cambio organizacional puede erosionar el entusiasmo del equipo de ventas. Una empresa puede manejar interrupciones, un mayor costo de ventas y una menor productividad si se repara con relativa rapidez. La reparación de un equipo de ventas desmotivado lleva mucho más tiempo.

Los “equipos de ventas híbridos” funcionan mejor

Un proveedor siempre busca optimizar su organización de ventas. Si una empresa se enfoca continuamente en el costo de la organización de ventas, el uso de representantes de los fabricantes es obligatorio. Los beneficios de los representantes de los fabricantes son demasiado grandes para ignorarlos. Sin embargo, es posible que los representantes de los fabricantes no satisfagan los requisitos de algunos clientes. Los clientes estratégicos exigen una interfaz directa, excluyendo el uso de representantes. Entonces, la mejor alternativa es fusionar algunas de las mejores características de un representante y una organización de ventas directas. Implemente un equipo de ventas directas para cubrir las ventas a todos los clientes estratégicos, al mismo tiempo que crea un equipo de ventas de representantes de los fabricantes para cubrir a todos los demás clientes.

Un equipo de ventas híbrido se beneficia de la rentabilidad de los representantes de los fabricantes. El mismo equipo puede tratar directamente con clientes estratégicos. El ejecutivo de ventas puede aprovechar la flexibilidad no disruptiva al agregar o eliminar clientes en la lista de clientes estratégicos. Un beneficio secundario de una organización de ventas híbrida es la solidez del banco. El personal de ventas directas experimentado y de alto rendimiento representa un grupo de talentos del cual extraer gerentes de ventas regionales.

Conclusión

La experiencia demuestra que una organización de ventas híbrida, compuesta por una combinación de representantes directos y de fabricantes, combina un rendimiento óptimo, rentabilidad y flexibilidad. La organización de ventas más duradera es aquella que utiliza una técnica híbrida. Los equipos de ventas compuestos en su totalidad por todo el personal directo o completamente por representantes de los fabricantes suelen tener un rendimiento inferior.

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